СЕО и HR: суть HR-brand исследования или что сделать, чтобы руководитель вас по

любая HR активность должна проистекать из полученных результатов оценки и быть направлена на достижение идеального состояния HR бренда.

 «Он меня не понимает!
Он тормозит все мои проекты!
Я не понимаю, что он от меня хочет!»
один HRD о своем СЕО

«Почему я должен тратить на это деньги?
Обоснуй! Я не понимаю, то, что ты только что сказал!
Я когда-нибудь найму нормального HRа?»
один СЕО своему HRD

СЕО и HR: суть HR-brand исследования
или что сделать, чтобы руководитель вас понял.

Об HR функциях написано очень много. И чтобы не повторяться, статья по данной тематике должна нести нечто новое, по крайней мере, освещать аспекты, требующие серьезного пересмотра. Конечно же, она должна быть краткой по форме и емкой по содержанию))). Поэтому без долгих вступлений, рассчитывая на то, что статью будут читать люди самых широких взглядов, начнем сразу с мысли не тривиальной, которая заставит задуматься даже специалистов.

Любая HR активность должна иметь своей целью влияние на Целевую Аудиторию (работников компании – далее ЦА), а именно изменение отношения ЦА к компании, то, что большинство брендологов называют Лояльностью сотрудников (далее – «Лояльность»).

Высказанная мысль звучит странно и требует даже при беглом взгляде существенных дополнений, однако это только с первого взгляда. Ведь именно эта самая «Лояльность» позволяет высококлассным специалистам не только прийти и остаться работать в компании, но максимально реализовывать свой потенциал на благо компании. Именно на это направлены такие функции HR как: подбор и адаптация персонала, его обучение, мотивация и система поощрений. И уж тем более кадровый учет, нужный исключительно HRам для удобства коммуникаций с сотрудниками и достижения прозрачности отношений с ними, в конечном итоге, направлен на эту самую «лояльность».

Коль скоро наша первая мысль стала более понятной и мы прояснили смысл деятельности HR службы. Сформулируем ряд других вопросов, которые поставит любой руководитель перед HRD и на которые нам еще предстоит ответить.

Итак, зачем мы проводим HR активности и как именно они влияют на ЦА? Как доказать руководству их необходимость и механизм влияния? Почему именно этот способ влияния вы избрали и именно сейчас? И в конце концов как измерить эффект от проведенного мероприятия, активности, деятельности HR службы?

Все эти вопросы предельно связанны между собой и требуют ответов прежде, чем HR начнет что-либо делать. И по всей видимости каждый HR должен иметь точные критерии, по которым ЦА оценивает компанию, как работодателя («критерии оценки HR бренда компании»), что в конечном итоге, при суммировании показателей отражает «индекс удовлетворенности» или же ту самую «Лояльность».

Действительно, «Лояльность» - слишком широкое понятие и сведение всей совокупности субъективных оценочных критериев HR бренда к нему является опасным упрощением, сводя на нет ясность в понимании управления людьми. В связи с чем, установление точных критериев субъективной оценки HR бренда является приоритетным в работе HR.

Поэтому попробуем разобраться с тем, как же диагностировать критерии оценки HR бренда компании и сформировать инструмент точечного влияния на оценку ЦА HR бренда, чтобы поднять эту самую «Лояльность».

Итак, начнем с главного - с выявления критериев оценки HR бренда компании. Данный этап подразумевает опрос-беседу с уже существующими сотрудниками компании. Ошибки, допущенные на этом этапе, могут в дальнейшем серьезно испортить все исследование. Поэтому важно сразу отметить несколько нюансов:

·       для каждой профессиональной группы набор критериев может оказаться различным, в связи с чем, опрос делается по признаку профессиональной принадлежности (для каждой профессиональной группы отдельно);

·       важно выбирать наиболее рафинированых представителей проф сообщества (например, если это IT компания, то только программисты уровня «синьер» и выше);

·       беседа проводится индивидуально с каждым (никаких групповых опросов или фокус групп);

·       общение проводится только высококвалифицированным и специально обученным специалистом (обязательное владение навыками: эмпатичного слушания, визуальной психодиагностики, тезисного формулирования);

·       методики, используемые в ходе беседы: метод незаконченных предложений, открытых вопросов, моделирования ситуаций, уточняющих вопросов, вовлечение респондента в исследование с опорой на его потребности, семантический и факторный анализ, деметафоризации ключевой лексики респондентов и т.п.;

·       суть вопросов сводится к тому, что исследователь хочет понять, как сотрудник выбирает компанию, что ему важно в идеальной компании, какие внутренние критерии оценки у него есть, и какие потребности он ожидает удовлетворить с помощью идеальной компании;

·       запрещено: навязывание уже имеющихся у исследователя представлений, языковых конструкций, образов, задавание наводящих вопросов, высказывание оценочных суждений, других форм манипулятивного влияния;

·       беседа должна затрагивать весь потребностный ряд ЦА (согласно пирамиде А.Маслоу). Это позволяет выявить наибольшее количество критериев оценки, возможно ранее скрываемых или же не проговариваемых, а также дает возможность составить представление о наиболее значимых потребностных сферах ЦА (мотивационной выстройке);

·       список критериев должен быть сформирован на языке ЦА, однако каждый критерий должен быть уточнен до уровня психологического переживания. Глубина уточнения каждого из критериев должна доходить до непосредственного чувственно-эмоционального переживания. Исследователь должен почувствовать о чем в действительности говорит респондент, о каком чувстве или психологическом переживании идет речь, и где именно в теле он его испытывает или желает испытывать. Наиболее глубинным и универсальным является язык психосоматический. Поэтому, при анализе критериев оценки HR бренда необходимо опереться на субъективные переживания ЦА, максимально описывая их языком психосоматическим;

·       количество респондентов должно быть достаточным, что определяется появлением устойчивых повторяемостей в ответах и описаниях респондентов без появления принципиально новых критериев.

В результате обработки полученных данных формируются оценочные Шкалы (критерии оценки), Шкалой должен считаться только упомянутый несколькими респондентами (минимум 3-4 человека) критерий. И только после этого начинается следующий количественный этап исследования. На котором будет необходимо расставить весовые коэффициенты каждому из критериев, а также сделать оценку текущего бренда компании по уже сформированным критериям.

Как уже догадался внимательный читатель, каждый критерий является своеобразной оценочной шкалой, внутренним мерилом и языком, на котором мыслит ЦА. Низкие показатели компании по значимым критериям являются ни чем иным, как «ключевыми вопросами», необходимыми для стратегического бренд планирования, и любая HR активность должна проистекать из полученных результатов оценки и быть направлена на достижение идеального состояния HR бренда. Благо, теперь идеал будет расписан предельно ясно не только для ЦА, но и для представителей маркетинга, HR департамента и даже для СЕО.

Конечно же, из такого исследования проистекает еще масса серьезных следствий, связанных с кадровой политикой, рекрутингом, уровнем менеджмента, и даже со структурой компании и корпоративной культурой, но это оставим для самостоятельных размышлений))).

Скажем только, что такой инструмент на сегодня является необходимым для любой серьезной компании и, пожалуй, является единственным способом ответить на поставленные в начале статьи вопросы, без которых деятельность HR службы будет опираться в лучшем случае на интуицию самого HRа, а в худшем – на их личные домыслы, фантазии СЕО и попытки копирования лидеров рынка…

Хорошей всем практики…)))

© Борис Пахоль - 2015 год