Корреспондент: Золотодобытчик. Интервью с гендиректором СКМ, крупнейшей в стране частной компании
Олег Попов, гендиректор СКМ, крупнейшей в стране частной компании, - об отношениях с ее собственником Ринатом Ахметовым, рекордном приумножении ее активов и образовании для собственных детей, - в интервью Александру Пасховеру в № 42 журнала Корреспондент от 28 октября 2011 года.
В центре Донецка, в маленьком бизнес-центре размещается компания, размах деятельности которой позволяет ее собственнику Ринату Ахметову вот уже пять лет возглавлять ежегодный рейтинг самых богатых украинцев.
Согласно июньскому исследованию Корреспондента, состояние донецкого миллиардера достигло $ 25,6 млрд. Это рекорд всего постсоветского пространства. Кто же преумножает все эти сокровища? Олег Попов и его команда.
41-летний генеральный директор Систем Кэпитал Менеджмент работает в компании со дня основания и по праву разделяет ответственность за ее благополучие.
В финансово-промышленную группу входят более полутораста компаний металлургической, машиностроительной, энергетической, финансовой, транспортной, телекоммуникационной, медийной, аграрной, фармацевтической отраслей. Полный список тяжело писать, еще утомительнее читать.
41-летний генеральный директор Систем Кэпитал Менеджмент работает в компании со дня основания и по праву разделяет ответственность за ее благополучие
В 2010-м, в сравнении с предыдущим годом, СКМ стремительно богатела. Чистая прибыль увеличилась более чем в восемь раз, достигнув отметки $ 850 млн. А уже в первом полугодии 2011-го чистая прибыль одного лишь Метинвеста, который входит в группу СКМ, составила $ 1,14 млрд. Таким образом, компания Ахметова стала самой рентабельной сталелитейной корпорацией Европы.
В беседе с Корреспондентом Попов, управляющий одним из мощнейших промышленных холдингов Восточной Европы и самым крупным частным работодателем страны, посетовал, что испытывает кадровый голод, боится за отечественную систему безопасности труда и с тревогой наблюдает за тем, как медленно развивается внутренний рынок.
- Кризис не кризис, а СКМ всегда самый расторопный покупатель активов. До какого размера вы собираетесь расширяться?
- Мы же не покупаем раз в месяц что-то. Да, в прошлом году у нас самым большим нашим приобретением стал комбинат имени Ильича. В этом году мы в составе группы других инвесторов пришли на Запорожсталь и будем стараться приобрести там контрольный пакет. Обе покупки вписываются в нашу стратегию строительства вертикально интегрированной компании.
До какого размера? Если мы говорим про Украину и берем металлургию, набор активов, который можно купить, - он ограничен. Ведь если мы говорим о металлургии, то эта отрасль глобальна и конкурировать там приходится на глобальном уровне.
- Насколько я представляю себе завершенный вариант вертикально интегрированной компании, это когда она выходит на конечный продукт с высокой добавленной стоимостью.
- У нас всего 20%-я доля полуфабрикатов. Все остальное готовая продукция - лист, арматура, рулон.
- А машины, корабли, самолеты?
- Это уже не металлургия, это совсем другие отрасли - автомобилестроение, авиастроение. Вы хотите, чтобы мы производили машины, корабли, самолеты? Каждый должен заниматься тем, что умеет. Если ты умеешь варить качественную сталь, то занимайся этим.
- Займитесь, например, судостроением. Для этого в Украине есть база.
- Я думаю, что нужно научиться делать одно-два дела хорошо, а если мы будем делать все...
- Хорошо. Я вас не буду уговаривать.
(Смеется.)
- 80% вашей металлургической продукции уходит на экспорт. Из всей валюты, которая приходит в Украину через внешнюю торговлю, металлургия занимает 34%. Таким образом, жизнь страны и курс гривни напрямую зависит от вашей выручки. Когда сталь дорожала, как это было в первом полугодии, валюта плыла в Украину, гривня крепла. Но вот сейчас цены упали, спрос в Европе и США просел, Китай уже сам варит около 60% всей мировой стали, и все это означает для нас, что гривня под серьезной угрозой обвала.
- Валютные курсы - они же зависят не только от поступления валютной выручки металлургов. Есть еще и другие факторы. Например, есть еще и импорт. Правильно?
- Импорт у нас существенно превышает экспорт, и это еще одна зона риска.
- Давайте заниматься энергоэффективностью. Будем экономить валюту. Вы читали наш рейтинг энергоэффективности? Если цифры не врут и рейтинг составлен по правильной методике, то цифра потенциальной экономии впечатляет. $ 16 млрд в год [потерь из-за неэффективного использования энергоресурсов]. Сколько мы в год закупаем газа? Под 40 млрд кубометров. Вот если каждую 1 тыс. умножить на $ 400, посмотрите сколько выйдет?
- Выйдет $ 16 млрд.
- Да, именно эта сумма. Если мы будем работать над эффективностью, то мы станем энергонезависимы и не будем тратить лишнюю валюту.
- Отличная идея. Но ведь за год-два этого не сделаешь. А валютные колебания чувствительны сегодня. И когда экспортно ориентированная экономика становится такой зависимой от одной отрасли, такая экономика очень уязвима.
- Мы только за развитие новых отраслей, мы только за развитие внутреннего рынка. Если у нас станет расти внутренний спрос, мы будем только рады. Но мы не можем его развить сами, в одиночку.
- Вот тут и выплывает важная роль малого бизнеса.
- Я согласен. Мы, когда открывали шахту в Америке, американцы очень быстро все посчитали. Мэр города говорил нам: "Вы создадите 600 рабочих мест. Это супер. В Америке 10% безработицы, нам эти рабочие места очень нужны. Плюс к этому - мы посчитали - опосредовано вы создаете еще 3 тыс. рабочих мест. Где? В основном в малом и среднем бизнесе".
Вопрос вот в чем: кто-то у нас это считает? Мэры городов об этом даже не задумываются. Мы на следующий год поставили для себя задачу, чтобы понять самим и показать тем же мэрам, да и всему обществу: ребята, смотрите, крупный бизнес не такой уж плохой, как о нем говорят. Если есть крупный бизнес, конкурентоспособный, если крупный бизнес развивается, то он способен генерировать значительное число каких-то бизнесов для малых предпринимателей вокруг себя. Мы хотим просто посчитать эти возможности [сколько благодаря крупному бизнесу открыто малых предприятий] с PricewaterhouseCoopers.
- В одной из крупнейших промышленных экономик мира, в Германии, более 50% ВВП дает малый бизнес, в Украине эта цифра - что-то около 10%. В чем причина?
- Смотрите, в Германии - там же не было коммунистов. Там был предпринимательский дух. Его там не убили. А у нас предпринимательский дух прятался по подвалам и подпольным цехам. Там [на Западе] не было Ленина, не было Сталина, там не сажали за предпринимательство. А у нас как было? Секса нет, предпринимательства нет, инициативы нет.
- К вопросу отношения власти и бизнеса. Многие компании, включая ваших коллег, например АрселорМиттал, жаловались на тотальные проверки предприятий, которые просто мешают работать. Многим не возвращают НДС. А как у вас обстоят с этим дела?
- Ну, послушайте, уже 11 лет будет в этом году, как мы занимаемся бизнесом. При любой власти у нас очень много проверок. Потому что в государстве есть очень много контролирующих органов. К нам приходят пожарники, санстанция, налоговая и т. д. Если власть наплодила столько этих контролирующих органов, то они должны что-то делать. И они должны куда-то ходить. Вот они и ходят к бизнесменам. К нам они тоже ходят.
- Часто? Вот, например, у того же АрселорМиттала в 2008 году было 1.750 проверок. А у вас?
- Не назову точное число, но, думаю, точно не меньше, если взять все бизнесы группы.
- Вам вернули НДС?
- Мы прозрачны для налоговой, все налоги платим своевременно. Так что каких-то больших проблем с возвратом НДС у нас никогда не было.
- Означает ли тот факт, что компания принадлежит Ахметову, что власть проявляет к вам снисхождение или даже покровительство?
- Никакого снисхождения и никакого покровительства. Да они нам и не нужны. Мы изначально решили, что не будем строить бизнес на каком-либо административном ресурсе. Потому что такой бизнес не будет конкурентоспособным, не будет сильным, будет зависимым.
- Как и кто принимает стратегические решения в компании? Какова роль главного акционера - Ахметова?
- Обо всех важных решениях я, конечно же, его информирую. Мы дискутируем, обсуждаем. Но решение в любом случае принимаем в компании.
- У СКМ есть бизнес в разных странах.
- В основном эти бизнесы принадлежат Метинвесту. Несколько шахт в Америке, где очень высокая производительность труда, прокатные заводы в Италии, Великобритании, Болгарии и сеть продажных офисов. По-моему, ничего не забыл.
- В чем ментальное различие ведения бизнеса в этих странах?
- Мне, например, нравится, что в Америке люди нацелены на результат. И менеджмент, и сами рабочие. В наших реалиях, на заводах в Украине, такой культуры еще нет. Нам еще необходимо это развивать. У нас в Украине много талантливых и трудолюбивых людей. Просто отношение к работе пока родом из прошлого. Мы же не можем поменять менталитет людей за пять или даже за десять лет. Хотя и стремимся двигаться в этом направлении. Начав с самих себя, с менеджмента.
- Просто там от результата зависит благополучие рабочего, зарплата, а у нас, видимо, нет.
- Там есть не только пряник, но еще и кнут. Если менеджер или рабочий в Америке не покажет результат, его просто уволят. В Америке с увольнениями очень просто.
- А итальянцы? Мне рассказывали, что они довольно жесткие ребята и не мыслят на долгосрочную перспективу. Они нацелены на быстрый результат.
- Мне кажется, итальянцы очень на нас похожи. Только еще больше отдыхают. (Смеется.) А что касается нас, то у нас нет задержек с карьерным ростом [как мотивация производительности труда] и ростом заработной платы в результате такого роста. Зарплата в группе в два раза выше, чем по стране. А вот людей, готовых работать и профессионально расти, по-прежнему не хватает.
Если взять группу, у нас работают порядка 200 тыс. человек. Есть определенный набор дефицитных специальностей, где мы испытываем голод. Почему? Люди, которые умеют что-то делать, - они достаточно мобильны. Они могут поехать работать за границу. И едут.
- На кого у вас спрос?
- Технарей не хватает. Не хватает проектных менеджеров. На шахтах большой дефицит проходчиков. Они поэтому достаточно много получают. У них в среднем 16 тыс. грн. зарплата. Для того чтобы их подготовить, нужно время, учителя, учебные комбинаты и специальные программы. Мы строим учебные комбинаты. Наше образование немного оторвано от действительности.
- Немного - это еще комплимент.
- Не хватает специалистов по технике безопасности. Безопасность - это наш приоритет. Потому что у нас особо опасное производство, в металлургии и добывающей отрасли. Я сам из семьи шахтеров, знаю, что это такое. Нам нужны люди, которые умеют построить систему, наладить контроль. А в нашей системе образования даже таких кафедр нет.
Вот мы в 2004 году купили за $ 264 млн Павлоградуголь. Там была огромная задолженность перед бюджетом. Задолженность по зарплате - около $ 20 млн. Людям не платили несколько месяцев, и все были очень злые. Зарплата была 1 тыс. грн., что по тому курсу - $ 200. Что такое техника безопасности, было напрочь забыто. У людей не было одежды, не было средств индивидуальной защиты. Они должны были сами покупать все это на рынке. А денег нет. Я скажу, что изменилось. На 40% увеличена добыча, а зарплата у людей в среднем $ 720.
- Где получают образование ваши дети? За границей?
- Один уже за границей. Старший. Учится в школе недалеко от Лондона. Потом пойдет в университет.
- Какая специализация? Чем он хочет заниматься?
- В таком возрасте очень трудно определиться, чем ты хочешь заниматься. Он хочет быть или юристом, или экономистом.
- Николай Янович [Азаров, премьер-министр Украины] сказал, что нам не нужны юристы, у нас их полно.
- Если мы говорим о количестве, то согласен. Но я так скажу: качественных юристов и экономистов у нас очень мало.
- У вас есть свой бизнес?
- Нет. С самого начала мы договорились с акционером, что у меня таких побочных, собственных бизнесов не будет. Во избежание конфликта интересов. Да и физически это невозможно.
- Не появился ли вкус к своему бизнесу?
- Понимаете, есть определенный склад характера. У меня такой характер, что вряд ли из меня выйдет предприниматель, бизнесмен. Я, когда начинал, то я работал очень много, можно было одуреть. Не скажу, что сейчас меньше работаю, но я научился расставлять приоритеты. Выработал умение делегировать [полномочия]. Некоторым людям нравится говорить, что они работают по 16 часов в день. Мне не нравится. Должен быть баланс. Работа это не смысл жизни. Это дополнение к чему-то еще.
***
Этот материал опубликован в №42 журнала Корреспондент от 28 октября 2011 года. Перепечатка публикаций журнала Корреспондент в полном объеме запрещена. С правилами использования материалов журнала Корреспондент, опубликованных на сайте Корреспондент.net, можно ознакомиться здесь