Корреспондент: Трудовые резервы. Как украинские компании мотивируют сотрудников

Отечественные компании мотивируют своих лучших сотрудников до блеска в глазах и выводят страну в европейские лидеры по уровню вовлеченности персонала в трудовой процесс, - пишет Инна Прядко в № 50 журнала Корреспондент от 23 декабря 2011 года.

До недавних пор киевлянка Виктория Нечипорук считала пять лет работы в одной компании максимальным для себя сроком. Ровно столько она отдала карьере в крупной транснациональной корпорации и начала подыскивать нового работодателя.

"Не могу сказать, что я от чего-то бежала, - компания известная, коллектив хороший, - вспоминает Нечипорук. - Но не хватало драйва, постоянной возможности быть задействованной и развиваться".

Так Нечипорук стала обитательницей высокотехнологичного украинского офиса Microsoft - здесь она работает последние восемь лет, в течение которых выросла из ассистента гендиректора до руководителя отдела маркетинговых коммуникаций компании.

"Времени скучать или думать о том, чем бы тебе заняться завтра, здесь не будет никогда, - с улыбкой рассказывает киевлянка. - Только и прикидываешь, как бы все это переварить и осилить".

Именно глобальный спад экономики заставил многих отечественных работодателей, стремящихся поднять уровень своего персонала, искать новые способы для подпитки мотивации подчиненных 

Благодаря высокому уровню вовлеченности своих сотрудников в трудовой процесс (95% при 65% в среднем по стране) Microsoft в очередной раз вошел в список лучших работодателей Украины по итогам ежегодного исследования, проведенного международной компанией AOL Hewitt и ее партнером в Украине HR Center в 2011 году.

Для сравнения: в странах Центральной и Восточной Европы этот показатель сегодня составляет в среднем 55%, в России - 60%, а в мире в среднем - 56%. К слову, украинский показатель в разгар экономического кризиса снижался до 57%.

Именно глобальный спад экономики заставил многих отечественных работодателей, стремящихся поднять уровень своего персонала, искать новые способы для подпитки мотивации подчиненных, констатирует Анжелика Шмидт, партнер HR Center.

"Если раньше компании гнались за самыми лучшими корпоративными праздниками, лучшими пакетами услуг страховых компаний, дорогими подарками для сотрудников, то сейчас больше сосредоточены на результативности работника", - подчеркивает эксперт.

Поощряют в первую очередь тех специалистов, которые приносят фирме максимальный успех

Сегодня, отмечает Шмидт, мотивирование стало более индивидуальным - поощряют в первую очередь тех специалистов, которые приносят фирме максимальный успех. Такая методика дает ощутимые результаты: по данным международной консалтинговой компании Towers Watson, операционные доходы предприятий с высокой вовлеченностью персонала растут на 19% ежегодно, а с низкой - могут упасть на 30% в год.

"Вовлечены - значит не только удовлетворены работой, но и хотят реально достигать результатов", - отмечает Анна Подгорная, директор по персоналу Microsoft в Украине.

Вовлеченные и высокооплачиваемые

Юрий Войцицкий, менеджер энергетической компании ДТЭК, живет на четыре города - Киев, Донецк, Москву и Лондон. В первых двух он работает, в последних двух учится: через полгода Войцицкий получит сертификат Манчестерской бизнес-школы по своей узкой специализации - комплаенс (контроль соблюдения юридических норм в деятельности предприятия). Бесплатный годичный образовательный курс ему обеспечил работодатель.

Систему обучения своей 100-тысячной армии сотрудников - Академию ДТЭК - энергетический гигант основал два года назад. "Это не только корпоративный учебный центр, но и сильный внутренний фактор мотивации", - рассказывает Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ДТЭК.

Подобные программы личного развития - сегодня один из наиболее популярных мотивационных стимулов, констатируют специалисты. "В компаниях принято выделять сотрудников с высоким потенциалом, для которых разрабатываются специальные программы", - рассказывает Елена Веселкова, старший консультант отдела человеческих ресурсов компании Ernst & Young.

В компаниях принято выделять сотрудников с высоким потенциалом,для которых разрабатываются специальные программы

К примеру, аналогичный ДТЭКовскому внутренний университет существует в SoftServe, одной из крупнейших IT-компании Украины. Его слушатели могут выбирать те или иные курсы и тренинги, а определиться с выбором помогает личный советник по карьере.

"Далеко не все у нас хотят оставаться программистами, - объясняет введение такой системы Рената Чучмай, вице-президент по персоналу SoftServe. - Советник по карьере - это фактически посредник и адвокат сотрудника на всем его карьерном пути в компании".

Разные виды наставничества переживают новую волну популярности в украинских фирмах, отмечают эксперты. Руководство теперь чаще предпочитает не оплачивать тренинги, а поощрять передачу знаний внутри коллектива.

Например, в украинском офисе Microsoft работает система менторства. Сотрудники могут выбирать постоянных личных консультантов среди более опытных коллег, как правило, из-за рубежа. Обратиться за такой скорой помощью не труднее, чем посоветоваться с коллегой за соседним столом или пообщаться с 11-летним сыном в Skype, отмечает Нечипорук.

На ее рабочем мониторе - календарь-расписание сотрудников Microsoft по всему миру. Зеленое окошко - добро на сеанс связи. "Буквально вчера "постучалась" к румынской коллеге, она [во внутреннем чате] за несколько минут ответила мне на такие вопросы, о которых наверняка пришлось бы писать длинные письма", - рассказывает киевлянка.

Руководство теперь чаще предпочитает не оплачивать тренинги, а поощрять передачу знаний внутри коллектива.

Все более индивидуальными становятся не только инструменты мотивации, но и система оплаты труда. Фиксированные надбавки, гарантированные премии и 13-е зарплаты стали рудиментами и на современных предприятиях встречаются редко, подчеркивают аналитики рекрутинговой компании Hudson в Украине.

"Это раздача денежных средств, а не вознаграждение за какие-то достижения", - объясняет Кучеренко отказ ДТЭК от подобных выплат два года назад. Вместо них компания теперь начисляет зарплату сотруднику исходя из двух критериев - средней "стоимости" должности на рынке и его личного вклада в работу компании. Причем раз в год зарплата пересматривается.

При этом если финансовая мотивация дает второе дыхание прежде всего начинающим карьеристам, то нематериальные факторы ценит гораздо более широкий круг сотрудников.

Например, среди украинцев все больше ценится возможность свободно распоряжаться своим рабочим временем - стимул, пока еще редко встречающийся в корпоративной среде. Так, большинство сотрудников мобильного оператора Киевстар уже второй год могут самостоятельно выбирать время начала своего рабочего дня.

Кроме того, работодатели, стремясь добиться максимальной эмоциональной привязанности своих сотрудников, придумывают для них все больше корпоративных развлечений, отмечает Илона Шарова, замдиректора Hudson в Украине.

Среди украинцев все больше ценится возможность свободно распоряжаться своим рабочим временем - стимул,пока еще редко встречающийся в корпоративной среде

Татьяна Пецко, отвечающая в Киевстаре за электронное обслуживание клиентов, охотно показывает собранный за год фотоархив своих внеофисных перевоплощений. Вместе с коллегами она сыграла в театральной постановке для одного из интернатов, летом отправилась покорять 20-километровую дистанцию с ночевкой в палатках, а также поучаствовала в корпоративном варианте игры Что? Где? Когда?, победителей которой, к слову, премировали путешествием по Крыму.

"Может, это смешно, но меня такие программы очень стимулируют, потому что ты можешь быть хорошим специалистом и профессионалом, но если нет задора внутри, многое может уходить со временем", - уверяет девушка.

Здесь и сейчас

Динамику вовлеченности сотрудников украинских компаний по сравнению с кризисными годами, которую показало вышеупомянутое исследование AON Hewitt и HR Center, а также то, что Украина обошла по этому показателю многие страны Европы, специалисты связывают не только с усилиями предприятий, но и ментальностью соотечественников.

"Тот, кто пережил кризис [и избежал увольнения], уже расценивает эту компанию как нечто, что принадлежит и ему, ведь кусочек его души вложен в это дело", - подчеркивает Шмидт. По ее словам, особенно это характерно для украинцев, которые считаются одними из самых эмоциональных тружеников Европы.

Средняя вовлеченность в Украине на 10% выше, чем в таких, например, странах,как Австрия, Болгария, Чехия, Венгрия, Польша, Румыния, Словакия и Словения

Так же эксперт объясняет и то, что средняя вовлеченность в Украине на 10% выше, чем в таких, например, странах, как Австрия, Болгария, Чехия, Венгрия, Польша, Румыния, Словакия и Словения.

"Во многих странах Европы давно перестали рвать жилы на работе и относиться к ней как к первому дому, - высказывает Шмидт свои личные наблюдения. - Там очень ценится баланс работы и личной жизни, на это обращают серьезное внимание".

В Украине же, отмечает эксперт, большинство сотрудников успешных компаний горят на работе - уж если они ее находят, то выкладываются в среднем сильнее европейских коллег.

При этом менталитет сказывается и на характерных мотивационных предпочтениях, которые зажигают в соотечественниках искру трудоголизма.

Веселкова отмечает, что в Украине хорошо работают статусные льготы - автомобили с водителем, предоставление бизнес-класса при перелетах и оплата представительских расходов. "На Западе же намного больше, чем у нас, ценятся льготы, нацеленные на долгосрочную перспективу - пенсионные программы, страхование жизни", - сравнивает кадровик.

В Украине хорошо работают статусные льготы - автомобили с водителем, предоставление бизнес-класса при перелетах и оплата представительских расходов

Льготы, отложенные на отдаленное будущее, пока украинцам не слишком интересны из-за нестабильности в стране, считает Шарова. "Люди предпочитают получить здесь и сейчас, пусть даже меньше", - добавляет эксперт. А отсроченные схемы участия в прибыли как стимул популярны лишь среди продвинутого топ-менеджмента, способного оценить перспективность таких доходов.

Зато украинцы на высоких должностях гораздо выше своих западных коллег ценят полноту власти и право единолично влиять на процессы в компании, в то время как европейские и американские начальники обращают внимание прежде всего на микроклимат и комфорт в менеджерской среде.

"У нас люди уже со среднего звена считают: я один в поле воин, я сам по себе, - объясняет Шарова. - Достигнув высоких ступеней, они хотят уже сами влиять на других. Это наша культура автономного, более твердого управления".

Тем временем рядовые украинские сотрудники все чаще перенимают опыт западного способа построения карьеры, отмечают эксперты. Если раньше в связи с бурным развитием многочисленных компаний у них была возможность быстро подниматься по вертикали, то сегодня настрой на стремительный взлет скорее тормозит, констатируют кадровики. Поэтому сотрудники все охотнее пользуются возможностями личного развития и горизонтальных карьерных перемещений.

"Сегодня приходится быть более гибким, получать максимум нового опыта, который потом поможет показать добротный результат на лидерской роли", - уверена Подгорная из Microsoft Украина.

***

Этот материал опубликован в №50 журнала Корреспондент от 23 декабря 2011 года. Перепечатка публикаций журнала Корреспондент в полном объеме запрещена. С правилами использования материалов журнала Корреспондент, опубликованных на сайте Корреспондент.net, можно ознакомиться здесь