Президент и совладелец водочного гиганта Nemiroff Александр Глусь рассказал о своих неизвестных активах, конфликте акционеров и о своей большой семье в интервью Александру Пасховеру в №14 журнала Корреспондент от 15 апреля 2011 года.
В киевском офисе ликеро-водочной компании Nemiroff неспокойно. Александр Глусь, президент холдинга, в эти дни ведет трудные переговоры со своими бизнес-партнерами Анатолием Кипишем и Яковом Грибовым. На кону - будущее компании. Акционеры спорят, продавать или не продавать Nemiroff, а может, напротив, купить новые активы, например в быстрорастущих коньячной и винной отраслях.
Купить Nemiroff хочет российский миллиардер и хозяин ликеро-водочного гиганта Русский стандарт Рустам Тарико. Однако, по мнению Глуся, продавать компанию в кризис нелепо. Слишком низкая цена. Партнеры нервничают.
12 апреля Грибов созвал пресс-конференцию, на которой он объявил об изменениях в руководстве компании. Гендиректором вместо Аллы Глусь, матери Александра Глуся, назначен Юрий Сорочинский, который с 1997 по 2006 год возглавлял юридический департамент компании Nemiroff.
Акционеры спорят, продавать или не продавать Nemiroff, а может, напротив, купить новые активы, например в быстрорастущих коньячной и винной отраслях.
Не успела весть облететь СМИ, как директор по корпоративным коммуникациям и связям с общественностью компании Наталия Коновалова от имени президента Nemiroff опровергла информацию Грибова о произошедших кадровых ротациях. Действия своих партнеров Глусь не комментирует, просто говорит, что они в корне неправы.
Впрочем, не одной водкой сыт 36-летний бизнесмен. Его предпринимательский кругозор охватывает аграрный и гостиничный бизнесы. Правда, Глусь едва успевает самостоятельно следить за своими активами. Ведь надо еще успеть минимум два раза в месяц навестить семью, которая живет в Венгрии. "Мы каждую минуту ценим", - сказал Глусь в конце своего интервью. Сел в самолет и улетел в Будапешт.
- Проясните ситуацию, в чем суть конфликта в среде акционеров?
- Никакого неразрешимого конфликта не существует. Есть просто эмоциональная часть непростого процесса продажи. Большая компания высокой стоимости. Для всех акционеров это крупный актив, который может быть раз в жизни, и больше такого крупного актива, возможно, никогда уже и не будет. Мы в 1992 году были первым частным предприятием [в ликеро-водочном бизнесе] в Украине. С 1995-го - уже одни из самых крупных экспортеров на рынки СНГ. Был постсоветский рынок водки. Совершенно неорганизованный и неструктурированный. 1997 год - с новыми партнерами начали строить собственную торговую марку. Отец [Степан Глусь] создавал новые рецептуры и вкусы. 1998-й - бум на рынке вкусовых водок - Медовая с перцем от Nemiroff. Запустили процесс структурирования нашей дистрибьюции в Украине, а с 2003 года начали построение системы импорта и дистрибьюции в России. Мы настолько стали "взрослыми", что к 2005 году были лидерами на российском рынке. И самое главное, что произошло, — в это время очень быстро выросли и окрепли все наши конкуренты.
- Вы сейчас рассказываете историю компании, но как эта история связана с нынешним разногласием в среде акционеров?
- Я хочу, чтобы Вы поняли, какую дорогу мы прошли. Почему это такой "ценный ребенок" для всех участников процесса.
- И вот сегодня часть акционеров заявляют, что хотят продать компанию, а другая часть - против. Это и есть линия раздела акционеров?
- Все не так. Я был против до начала процесса продажи, мой месседж был очень прост. После кризиса рынки еще не восстановились, потребитель сместился в категорию более дешевого продукта, доходность компании сильно упала. Мы не сможем получить максимальную цену компании. И хотя мы кризис прошли лучше всех, без долгов, еще и смогли вырасти в деньгах и декалитрах (объем продукции), я сказал: не время в 2009 году идти в продажу. Но, идя навстречу партнерам, было принято решение о продаже 100% акций - в этот процесс мы пошли вместе. И весь 2010 год находились в процессе, который так ничем и не завершился. Но нужно принять решение о том, что делать дальше. Если рынок не предложил цену, соответствующую ожиданиям акционеров, то мы должны обсудить дальнейшую стратегию. Мы до сих пор ни разу так и не собрались обсудить новую стратегию. Сейчас часть акционеров говорят: а давай ты нам доплатишь, мы выйдем из состава акционеров, и не будем тебе проблем создавать. Я говорю: такого быть не может, это не по-партнерски.
- Сегодня какая цена предлагается за компанию - я читал, $ 300 млн?
- Больше.
- И каков состав этих акционеров?
- Мы не рассказываем структуру акционерного капитала.
- А та структура, которая фигурирует в прессе, где Якову Грибову приписывается 40%, Анатолию Кипишу - 35% и Вам - 25%, она точна?
- Она некорректна.
- Акционеров больше?
- Да, и все они миноритарии, но мы не раскрываем, кто и сколько.
- По данным исследования International Wine & Spirits Research, Украина после США и России - третий рынок по объему продаж водки. Это Ваша заслуга?
- С точки зрения потребления сложно сказать, что именно наша компания имеет к этому отношение. Мы все-таки работаем в премиальном сегменте, а основной объем формирует экономсегмент.
- Ну а почему сформировалась именно такая тройка лидеров - Россия, США, Украина?
- В нашем регионе такая культура потребления. Это связано и с климатическим, и с психологическим, социальным состоянием, историей. Культуру пить и разбираться в винах за год или за два не сформировать. Предпочтения потребителей от крепкого до более слабого алкоголя или наоборот в мире меняются с циклом 10-12 лет. Если взять Украину, сегодня достаточно быстро развивается сегмент вина, это факт, а рынок водки падает. На Западе, наоборот, водку начали пить в чистом виде, хотя до недавнего времени водка в ментальности американского потребителя была как добавка к чему-то. Сегодняшний тренд в США - рост потребления водки как обособленного продукта.
- Это потому что там уже очень много наших.
- Взять тот же Чикаго - там почти 5 млн славян. Наверное, они потихоньку эту культуру интегрировали в США. Водка становится модной!
- Вы говорите, меняются тренды. Значит ли это, что компания должна им следовать? Ваши водочные конкуренты уже давно диверсифицировали свой бизнес и уходят в производство вина, коньяка и т. д.
- Это то, о чем я говорю [своим партнерам]. Важно срочно принять дальнейшую стратегию компании в условиях жесточайшей конкуренции. Простой пример: когда в дистрибьюции широкий портфель, у вас затраты на логистику в перерасчете на единицу продукции значительно ниже. Это же цепочка, которая влияет на экономику компании. Но чтобы идти в эту сторону, нужно привлекать инвестиции. Такое решение должны принять все акционеры. Пока таких решений нет.
- Привлечь инвестора. Зачем? Вы несколько лет назад говорили, что водочный бизнес профицитный.
- Тогда так и было. Сейчас кардинально поменялась ситуация. Сегодня на торговой полке такая высокая конкуренция, что поднять товар в цене больше чем 30 грн. вы не можете. Это один факт, второй - покупательная способность населения не растет. Что происходит с себестоимостью? Растет размер акциза, стоимость спирта, выросли цены на все комплектующие, подорожание энергоносителей дало рост цен на стекло, на алюминий из которого производится колпачок, пластик, этикетка, работы.
- Каково работать в условиях ограничений рекламы крепкого алкоголя?
- Сегодня мы столкнулись с тем, что постоянно приходится работать в поисках креатива, интеграции своего бренда в какие-то проекты, где можно косвенно говорить о продукте. Это значительно усложняет коммуникацию с потребителем. Вы, наверное, видели интеграцию водки Nemiroff в музыкальном клипе с Lady Gaga? За первые четыре недели ее просмотрели [на YouTube] 300 млн человек. Это суперкоммуникация. В каждой отдельно взятой стране по-разному - все зависит от законодательства.
- Ваш бизнес в значительной мере семейный.
- В начале создания компании в 1992 году - да. Отец тогда с 30-летним опытом работы в спиртовой отрасли, мама - главный бухгалтер. Но с тех пор компания выросла до таких масштабов, что называть его семейным [бизнесом] невозможно. У нас был период в 2005-2006 году, когда мы [ликеро-водочная компания Nemiroff] уже вывалились на украинском рынке из тройки лидеров. Мы сильно потеряли доходность, не существовало прозрачной финансовой системы, отчетности, не могли пройти аудит. Все акционеры понимали, нужно что-то быстро менять. Переломить тренд и настроения в компании. Знаете, что было? Вот сидит человек лет восемь на руководящей должности, у него уже создана своя зона комфорта. И в этот комфорт он никого не запускает. Он весь свой отдел построил по принципу "темнее небо - ярче звезды". Мы быстро проанализировали ситуацию и начали глобальную реструктуризацию.
- И за дело взялась семья?
- И не только. Алла Сигизмундовна Глусь сегодня является генеральным директором завода. Я помню с тех времен, когда был молодым парнем, как мама буквально на коленках вела в тетрадке бухгалтерию. Дома зарождался новый бизнес. Отец создавал новое предприятие. Есть сестра Наталия, которая окончила юридический факультет университета и по сегодняшний день преподает там корпоративное право. Мой брат Владимир обучался в Америке и Европе. Да, действительно, все встали, закатали рукава. И, я Вам скажу, мы тогда поняли: хорошо, что мы начали это делать. Ведь это была большая, тяжелая, сложно управляемая компания. Вот помню я: только пришел, даю распоряжения и тут же получаю громадный поток отписок, почему это нельзя выполнить. В компании, в которой ты акционер, ты говоришь, что знаешь, что можно, тебе говорят - нельзя. И тогда мы встали и сделали. В этот момент это была такая семейная консолидация, которая перевернула ситуацию. Была собрана команда профессионалов, прогрессивные, с понятной ментальностью и образованием. По опыту скажу: когда компания вырастает где-то за $ 20-50 млн в потребительском секторе, она уже не может быть семейной. Или же нужно иметь очень большую семью. (Смеется.) Вы представляете, что такое операционное управление? Это день-ночь-день-ночь-день-ночь - Новый год. У меня же семья, я вижу ее два дня в две недели. Когда трое детей растут без тебя… Мы каждую минуту ценим. А мама уже последние года четыре просится: пожалуйста, отпустите меня с этой должности, я внуков никогда не вижу, отпустите, я хочу еще нормально пожить.
- В каких бизнесах у Вас есть еще активы?
- А это нужно говорить?
- Вам есть чего опасаться?
- Нет. Но поговорка "деньги любят тишину" имеет смысл. Но самое главное, я не хочу Вас обидеть, но во многих рейтингах [100 самых богатых украинцев] очень много некорректной информации.
- Причина некорректности цифр - это закрытость украинского бизнеса. Как же подсчитать стоимость активов, когда миллиардеры притворяются бедными?
- Я могу сказать открыто: все вещи [развитие иных, кроме ликеро-водочной компании Nemiroff, бизнес-направлений] начаты мною до 2006 года. Заниматься параллельно другим бизнесом невозможно. У меня есть проект гостиничного бизнеса, планируем запуск завода по розливу воды, сады засадили, есть агропромышленные активы.
- Чему научил Вас кризис?
- Глобально я понял, что с точки зрения репутации достойное поведение в бизнес-среде до кризиса, во время и после - это очень важная вещь. Кризис - лакмусовая бумажка, которая показывает, кто есть кто. Второе - кризис научил всех быть максимально эффективными и искать возможности, где еще можно оптимизировать каждый бизнес-процесс.
- Вы работаете в разных странах - в России, Украине, Польше, США и т. д. Где Вам легче всего вести бизнес?
- Нельзя вычленить какую-то конкретно страну. На американском рынке, может быть, вы и не сталкиваетесь с коррупцией, но вы сталкиваетесь с жесткой системой регулирования алкогольной отрасли, с высоким уровнем конкуренции. Непонятно, что легче - с коррупцией разобраться либо попасть на полку в американский супермаркет. Но мы все знаем, что коррупция - это зло. Она пагубно влияет на развитие компаний, государства.
- Есть ли у Вас друзья в водочном бизнесе среди конкурентов?
- У меня в Украине ни с кем нет конфликтных отношений. Еще в 2006 году собрались все производители и решили: давайте забудем, что есть черный пиар, забудем дергание потребителей возле полок. Давайте начнем конкурировать интеллектом. Зачем конкурировать персональным хамством?
- Было хамство?
- Конечно, было. Сегодня, слава богу, нет.
***
Этот материал опубликован в №14 журнала Корреспондент от 15 апреля 2011 года. Перепечатка публикаций журнала Корреспондент запрещена.