О том, как Герман Греф, экс-министр экономического развития РФ, превращает Сбербанк России в современную финансовую структуру, написал в книге Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать журналист Евгений Карасюк, - пишет Кристина Бердинских в № 25 журнала Корреспондент от 27 июня 2013 года.
“Мы
должны доказать, что слоны умеют танцевать”, - этой короткой фразой, сказанной
в 2007 году, в момент получения должности президента и главы правления государственного
Сбербанка России, 43-летний Герман Греф открыл новую страницу в истории самого большого
и самого архаичного российского финансового учреждения.
На тот момент Сбербанк (СБР), основанный в 1841 году, по уровню
капитализации уступал лишь главной госмонополии страны - компании Газпром - и
не страдал от недостатка клиентов: сюда традиционно несли деньги пенсионеры и
прочие сторонники “госгарантий”. При этом качество обслуживания и управления
оставалось на советском уровне - очереди в отделениях были главным опознавательным
знаком СБР.
“Если на стене мелом написать Сбербанк, у стены
образуется очередь из 30 пенсионерок”, - такая шутка бытовала в России в то время.
Прошло пять лет, и Греф заставил “слона” если не танцевать, то хотя бы сносно повторять па под музыку мировых финансов
Прошло пять лет, и Греф заставил “слона” если не танцевать, то
хотя бы сносно повторять па под музыку мировых финансов. От очередей
экс-министр окончательно не избавился, но в 2012 году СБР занял второе место в
мире в категории Лучшая доходность акций
за последние десять лет, уступив
лишь компании Apple. Журнал The Economist подсчитал, что $ 100, вложенные в
2002-м в бумаги банка, через десять лет принесли бы их владельцу $ 3,7 тыс.
А с весны 2010-го, по расчетам британского агентства Millward
Brown, СБР входит в сотню самых дорогих международных брендов, обогнав таких
гигантов, как J. P. Morgan Chase и Golden Sachs.
История успеха не осталась незамеченной: в конце 2012-го в
Москве вышла книга российского журналиста Евгения Карасюка Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда
учат Сбербанк танцевать. В ней журналист
в несколько приторной манере описал реформы Грефа.
Во главу угла новый предправления поставил задачу улучшения
сервисного обслуживания. Например, для того чтобы клиенты проводили в очередях
меньше времени, отменил единый обеденный перерыв, заставив сотрудников ходить
есть по очереди. Потенциальных заемщиков в СБР стали подвергать жесткой
проверке с использованием баз данных госорганов, при этом банк сократил время
принятия решения по кредитованию. Для обеспеченных клиентов создали специальные
vip-зоны. В итоге сегодня кредитный портфель Сбербанка включает в себя треть
выданных в стране денежных займов.
От очередей экс-министр окончательно не избавился, но в 2012 году СБР занял второе место в мире в категории Лучшая доходность акций за последние десять лет, уступив лишь компании Apple
Греф провел массовые сокращения персонала и инициировал выход
СБР в интернет: только в 2009 году затраты на продвижение в Сети выросли на
2.500%. В том же году СБР провел дорогостоящий ребрендинг. Еще Греф стал
активно скупать активы. Так, в 2012-м СБР за $ 1 млрд приобрел крупнейшую
российскую инвесткомпанию Тройка диалог и несколько иностранных банков.
Опыт реформ Греф черпает в истории японских автомобильных
корпораций. А своим сотрудникам советует больше читать.
Утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие доступ к электронной
почте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне удивлены. Текст
начинался словами: “Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику
Сбербанка”. Греф просил своих адресатов не теряя времени поговорить с соседями
и друзьями о том, что те думают о Сбербанке. А еще проверить, насколько чисто
вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа - о внимательности к мельчайшим деталям, которую проповедует
Греф.
Сбербанк привлек creme de la creme [сливки] консультационного бизнеса. Отстраивать
работу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением и
сопровождением клиентских операций) и развивать информационнокоммуникационные
технологии ему помогала Bain [известная консалт-фирма]. [Агентство] Fitch трудился над обновленным брендом
банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче
корпоративных кредитов занялась [консалтинговая компания] Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной
сети доверили [аудиторско-консалтинговому
гиганту] PricewaterhouseСoopers.
Но прежде всего Сбербанк нанял [международную компанию, занятую вопросами аудита,
налогообложения и права]
McKinsey - о привлечения ведущих
специалистов рынка для реформирования госструктуры 3 Главной проблемой были
кадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были
разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать
их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода - по оценкам McKinsey, внедрять изменения на местах и обучать
остальной персонал должны 0,5-1,0 % от общего числа сотрудников. Для огромного
Сбербанка эти 0,5-1,0 % превратились в 20 тыс. человек. Поначалу они сами
проходили обучение, а потом отправлялись в регионы учить других.
Президент банка считал, что задачу [повышения эффективности труда] отлично решала японская методология 5S.
Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают: организацию,
чистоту, порядок, наглядность и ответственность. Одна только эргономичная
расстановка мебели и техники (допустим, копировального аппарата поближе к
персоналу) избавляла от лишних километров и потерянных часов. Способы сократить
ожидание клиента в глазах сотрудников превращались в формализм и бессмыслицу.
Из интернета можно было узнать, как персонал обучали расстановке корзин для
оптимизации траектории движения мусора - чтобы заставить сотрудников работать эффективнее, Сбербанк
заимствовал опыт японских автомобильных корпораций.
Банк начал оборудовать отделения системой электронной очереди,
которая сама подсчитывала среднее время обслуживания. Там, где электронных
очередей не было либо они бездействовали, подсчеты велись вручную. За спинами
девушек сидел “ответственный” с планшеткой и секундомером, засекая время
проведения операции, делился наблюдениями бывший сотрудник сибирского
Сбербанка. Квартальная статистика влияла на размер премии сотрудников - время ожидания посетителя, пришедшего оплатить “коммуналку”,
аналитики банка оценили в среднем в 42 минуты. Чтобы сократить этот период, в
некоторых отделениях СБР ввели систему электронной очереди.
В Сбербанке постарались сделать так, чтобы у работника не
возникало никаких затруднений при передаче своих мыслей. Он заполнял форму на
специальном сайте и сразу становился участником корпора тивной социальной сети.
Тот, кто не желал указывать свое имя, мог находиться в ней анонимно. Каждую
поданную идею [об улучшении
работы] эксперты банка изучали
на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным -
благодарили, средним - платили 25 тыс. или 50 тыс. руб. в зависимости от
территории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большой
экономии сулили автору 10 % от полученного эффекта, но в пределах 1 млн руб. [$ 33 тыс.] -
о создании Биржи идей, куда любой сотрудник может прислать свои предложения по
улучшению. В первые два года работы она сэкономила банку 8 млрд руб. ($ 264
млн).
Привычка
уповать на начальство, страх принимать решения и брать на себя ответственность
сидели в нем [сотруднике
госбанка] куда глубже, чем
потребность к самоорганизации. Начальный этап реформ Сбербанка был не просто
попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных клерках.
Это была репетиция многолетних сражений менеджмента с персоналом, желавшим, в
сущности, лишь одного - чтобы его оставили в покое - о сотрудниках как главной проблеме модернизации системы работы
Сбербанка.
Отделять овец от козлищ на начальном этапе вполне могли обычные
операционистки. По новым правилам им следовало определить, стоял ли перед ними
тот человек, за которого он себя выдавал. Для этого использовались данные в том
числе и Федеральной миграционной службы. Операционистка также должна была отметить
некоторые особые приметы. Например, нет ли у потенциального заемщика татуировок
на руках. По всей видимости, в Сбербанке считали, что наличие татуировки
неблагоприятно влияет на возврат кредита -
о многоуровневой проверке клиентов до выдачи кредита. В Сбербанке для этого
создали Кредитную фабрику, используя в работе информацию, полученную из
госисточников (Пенсионного фонда и Федеральной налоговой и миграционной
службы), недоступную коммерческим банкам.
Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о
передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в
месяц. “Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американских
авторов. Прежде всего, об опыте Toyota и других компаний - лидеров
инновационных преобразований”, - обращался Греф к коллективу, для которого
распорядился организовать виртуальную библиотеку с бесплатным доступом - о ставке на самосовершенствование и самообразование.
Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численность
персонала на 3-5 % в год при 8-10 %-м росте количества операций. Для России
цифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по
численности персонала со Сбербанком, не отважилась плодить безработицу. Перед
менеджментом Сбербанка не стоял вопрос, что делать с лишним персоналом. С ним
приходилось прощаться - Греф в борьбе за
эффективность пошел на серьезное, хоть и постепенное сокращение персонала: если
в 2009 году в СБР работали 270 тыс. человек, к 2014-му должно остаться 210 тыс.
Греф был сторонником корпоративной культуры, в которой люди не
боятся высказать свою точку зрения. <…>. Он верил в действие закона 10 %:
“В любой организации, любом обществе есть этот костяк самых активных,
независимо мыслящих людей, которые не будут молчать”. Однако остальные
предпочитали не высовываться. Людей сковывал генетический страх перед
начальством. Побороть его нередко удавалось лишь после увольнения (терять уже
было нечего) - Греф старательно прививал
подчиненным желание конструктивно высказываться о своей работе.
Герман
Греф родился 8 февраля 1964 года
в Казахстане, в селе Панфилово, в семье этнических немцев, вывезенных сюда в начале
войны. В 18 лет Грефа призвали в армию, он служил в спецназе МВД. Демобилизовавшись,
будущий банкир поступил на факультет права в Омский госуниверситет, который окончил
в 1990 году. Греф переехал в Санкт-Петербург, став юрисконсультом комитета экономического
развития и имущества администрации Петродворцового района. В 1992-м молодой юрист
возглавил комитет.
Через
два года Греф получил должность замглавы управления горимущества мэрии Санкт-Петербурга.
Позже сел в кресло вице-губернатора.
В
1998-м, в год самого тяжелого российского экономического кризиса, Греф перебрался
в Москву, став первым замминистра госимущества РФ. Через два года он дорос до портфеля
министра экономического развития и торговли в правительстве Михаила Касьянова.
В разное
время в качестве представителя государства Греф входил в советы директоров и набсоветы
ряда компаний с госучастием: Аэрофлота - Российских авиалиний, Международного аэропорта
Шереметьево, Газпрома и Сбербанка.
В
2007-м ушел в отставку с поста министра. 28 ноября того же года на внеочередном
собрании акционеров Грефа избрали президентом и предправления Сбербанка.
***
Этот материал опубликован в №25 журнала Корреспондент от 27 июня 2013 года. Перепечатка публикаций журнала Корреспондент в полном объеме запрещена. С правилами использования материалов журнала Корреспондент, опубликованных на сайте Корреспондент.net, можно ознакомиться здесь.