Forbes рассказал, кто помог Укрсиббанку пережить кризис

Корреспондент.biz, 3 декабря 2014, 16:38
4
6340
Forbes рассказал, кто помог Укрсиббанку пережить кризис

В свежем номере журнал рассказывает историю продажи Александром Ярославским УкрСиббанка группе BNP Paribas и его помощи в кризис.

В декабре 2008 года УкрСиббанк с французским шиком открывал в центре Киева новый офис для обслуживания корпоративных клиентов. Под песни Мирей Матье гостей угощали глинтвейном и жареными каштанами, мимы развлекали прохожих, копируя их походку. Тогдашний председатель правления банка Александр Адарич подчеркивал важность столичного рынка и хвастался достижениями банка в рознице. Уже через пару месяцев эти достижения превратились в проблему — из‑за экономического кризиса заемщики перестали платить по кредитам. Вместо торжественных открытий начались массовые закрытия отделений.

История разочарования французской группы BNP Paribas, купившей УкрСиббанк в 2005‑м, довольно типична. Но история выживания банка — необычная. Большую роль в ней сыграл бывший собственник УкрСиббанка — харьковский мультимиллионер Александр Ярославский. Благодаря его помощи в возвращении долгов, а также своевременной распродаже проблемных активов, банк вошел в нынешний кризис с неплохим запасом прочности.

Когда в начале 2005 года украинские банки оказались в центре внимания иностранных инвесторов, УкрСиббанк был пятым в стране с активами 5,7 млрд гривен. Решив продать финучреждение, Ярославский поставил перед его руководством задачу развивать розницу. Ее выполнили — в 2005‑м было открыто более 600 отделений. Столь динамичный банк привлек многих потенциальных покупателей, включая французские группы BNP Paribas, Societe Generale, итальянскую Intesa, австрийскую Erste. Выиграли гонку представители BNP Paribas, которые в последний момент приняли участие в тендере и предложили самые интересные условия. В декабре того же года французы приобрели у Ярославского и его младшего партнера Эрнеста Галиева 51% акций УкрСиббанка примерно за $350 млн. Продавать все свои акции бизнесмен не спешил, так как банк был слишком тесно связан с его предприятиями.

При заключении сделки было оговорено: топ‑менеджмент не будет меняться как минимум год. Изначально французы вообще не особо вмешивались в дела банка — по‑прежнему все решали Ярославский и Галиев. Первый руководитель‑француз, председатель наблюдательного совета Жан-Франсуа Варле приехал в Украину только в конце апреля 2006‑го.

Став наполовину французским, УкрСиббанк еще быстрее принялся наращивать розничное кредитование. В 2006 году он вышел в лидеры в этом сегменте, увеличив кредитный портфель в три раза. Рост активов за год вдвое, до 22,4 млрд гривен, позволил УкрСибу по итогам года подняться на третье место в списке крупнейших банков. Стремительный рост продолжался. На конец 2008‑го доля розничных ссуд в его портфеле превысила 65%. УкрСиббанк, Укрсоцбанк и Райффайзен Банк Аваль выдали более 45% всех ипотечных кредитов.

Наращивалось кредитование и в корпоративном сегменте. «Самые крупные кредиты выдавались в банке именно в 2006–2008 годы, когда банк стал получать фондирование от BNP Paribas», — говорит бывший председатель правления УкрСиббанка Сергей Наумов. Тогда объем корпоративных кредитов вырос в 4,25 раза, до 20 млрд гривен. Тем временем компании Ярославского сокращали свои кредитные лимиты в УкрСибе. По словам Наумова, они хотели заработать кредитную историю также  в других банках. Те агрессивно завоевывали корпоративный сегмент и готовы были предложить Ярославскому более выгодные условия.

В УкрСиббанке об осторожности при оценке заемщиков речь не шла даже в корпоративном сегменте, где суммы кредитов исчислялись десятками и сотнями миллионов гривен. К примеру, в мае 2008‑го банк открыл сети торговых центров «Караван» кредитную линию на $7,7 млн. В конце года чистый долг компании уже превышал EBITDA в 5,6 раза. При французах были увеличены лимиты компании «АИС» нардепа Дмитрия Святаша, которая впоследствии стала одним из самых проблемных должников банка.

«В большинстве банков не было современных моделей риск‑менеджмента, зато работал откатный механизм поощрения банковских сотрудников и клиентов», — констатирует партнер инвестиционной компании Goldman Milestonе Дмитрий Шестаков.

Французы одобряли темпы роста своей «дочки». «В группе все приветствовали такое активное развитие УкрСиба. Нас хвалили и хлопали по плечу», — вспоминает Наумов. Особенно радовало французов развитие сети — почти 1000 отделений. По этому показателю по итогам 2008 года Украина занимала второе место в группе после Франции. В то время как ее доля в активах BNP Paribas была около 1%.

Все изменилось, когда в 2008‑м грянул кризис и обесценилась гривна. Около 80–90% кредитов в УкрСиббанке было выдано в валюте. Чемпионы розницы, включая УкрСиб, стали лидерами по просрочкам. Вместо благодушного похлопывания по плечу от французов посыпались вопросы и претензии. В том числе к Адаричу, возглавлявшему правление банка с 2002‑го. В конце 2008 года Адаричу пришлось уйти. Он считался человеком Галиева, а тот в кризис поссорился с французами, отказавшись участвовать в докапитализации банка. Новым главой правления стал Наумов, до этого работавший зампредом по корпоративному бизнесу.

Испугавшись масштабов кризиса в Украине, французы зачастили в Киев, наблюдательный совет стал собираться не реже чем раз в два месяца. «Мы были постоянно на связи с Парижем. Время было напряженное, мы то и дело задерживались в офисе допоздна и отвечали на различные запросы, сообщения», — рассказывает Наумов.

Первой сложностью стали неплатежи по розничным кредитам. В начале 2009‑го аналитики оценивали долю проблемных кредитов в рознице в 40–45%. После очередного вечернего совещания Наумов предложил выход в виде программы массовой реструктуризации. УкрСиббанк был одним из первых, кто предоставил клиентам возможность удлинения сроков кредитов и кредитных каникул. В спешке договоры с клиентами иногда подписывались уже после утверждения нового графика погашения. Но игра стоила свеч. Вовремя выплачивать кредиты по новому графику смогли около половины заемщиков, воспользовавшихся реструктуризацией.

Еще одной проблемой был конфликт между французами и Галиевым, который отказывался вливать деньги в капитал банка и торговался по поводу условий продажи своего пакета. В июне 2009 года французы смогли вздохнуть с облегчением: BNP Paribas увеличила участие в УкрСиббанке до 75,5%. По словам банкира, знакомого с ходом переговоров, Галиев получил за свою долю $110 млн. Ярославский же не просто остался в банке — его влияние возросло. «Он тогда заверил менеджмент и французских акционеров, что останется и будет всячески помогать», — говорит Наумов. Компании Ярославского всегда вовремя платили по кредитам.

Во второй половине 2009‑го начался кризис неплатежей по корпоративным кредитам. Доля просрочки в этом сегменте достигала 20–30%. В отличие от розницы, здесь нельзя было внедрить универсальное решение: с каждым заемщиком приходилось работать индивидуально. Среди прочего компаниям, у которых возникли проблемы, предлагали помощь в поиске инвесторов. «Мы помогали нашим клиентам private banking в вопросах приобретения перспективных активов, в том числе и тех компаний, которые были заемщиками банка и испытывали сложности с обслуживанием кредитов. Вопрос обслуживания кредитов стал более управляемым. Это был удачный опыт», — рассказывает зампред банка Алексей Александров.

Над реструктуризацией  проблемных корпоративных кредитов работали и люди Ярославского. В его управляющей компании DCH регулярно анализировали проблемные кредиты УкрСиббанка. Заметив, что их становится больше, руководство DCH предложило помощь  в сборе долгов. Договорились работать за фиксированные комиссионные, выбрали компании с понятными собственниками, задолжавшие банку от $10 млн. В их числе были «Райз», «Укррос», «XXI Век», ИСД, «Караван». Почти все заемщики, за которых бралась DCH, входили в график платежей. В чем секрет? «Такого рода работа выходит далеко за пределы стандартного банковского бизнеса и требует несколько иных компетенций», — отмечает председатель совета директоров DCH Артем Александров. По его словам, практически все кредиты были возвращены на тех или иных условиях.

В большинстве случаев вопросы решались через суды, иногда достаточно было даже угрозы обратиться в суд. В DCH хорошо знали внутреннюю кухню судебной системы, были вхожи во многие кабинеты. Вынужденные тратить деньги и время на судебные тяжбы, заемщики меняли свое отношение к кредиту и шли на переговоры.

В числе первых удалось договориться о реструктуризации с компанией «XXI Век». Но она снова перестала платить вовремя и по новому графику. Так повторялось несколько раз, пока «XXI Век» не продал «Квадрат», один из своих торговых центров, чтобы рассчитаться с банком. Разбирательства по поводу долгов закончились тем, что Ярославский купил проблемную компанию.

Одним из самых сложных заемщиков оказалась днепропетровская корпорация Rainford. Ее собственники в то время были влиятельными в своем регионе, и французам не удавалось договориться с ними. В DCH сделали простой ход, которого неплательщики не ожидали — через суд добились ареста личных Maserati и Bentley собственников. После этого компания вошла в график погашения.

Иногда препятствия оказывались непреодолимыми и для Ярославского. Так, он не сумел помочь вернуть долги компании «АИС». «У Святаша было очень сильное политическое прикрытие», — объяснил один из участников переговоров с бизнесменом. Похожая трудность возникла и при возврате долга харьковской фирмы, занимавшейся полиграфией. Ее долг в 5 млн евро был самым маленьким из тех, за которые взялась DCH, выбрали компанию исключительно из‑за харьковской регистрации. Но у собственников предприятия оказались связи в Верховном суде, поэтому большинство судебных решений в пользу кредитора в последней инстанции были отменены.

Помогая французам и банку, Ярославский рассчитывал выгодно продать оставшуюся в нем долю. В 2010 году, когда на повестке дня было очередное увеличение капитала УкрСиббанка, стало понятно, что докризисных цен уже не будет. Ярославский от участия в допэмиссии отказался и, по словам финансиста, знакомого с ходом переговоров, запрашивал за свои 18,57% акций около $1 млрд. В итоге получил более $300 млн и с большим дисконтом купил портфель корпоративных кредитов номинальной стоимостью $300 млн. Это был тот портфель, с которым DCH начала работать  в 2009 году. На возврате этих долгов, по данным источника в коллекторском бизнесе Ярославского, компания заработала минимум 30%.

На фоне переговоров между акционерами в УкрСиббанке произошли и очередные кадровые перестановки. Наумов ушел в Правэкс‑Банк, а BNP Paribas прислал в Киев кризис‑менеджера Филиппа Жоанье. У того был опыт работы в Египте и Аргентине в период дефолта, так что Украина его не пугала. «Во время роста инфляции и кризиса ликвидности Филипп призывал не паниковать, а спокойно анализировать ситуацию, рассказывая, например, как он проходил рост цен на 300% в день в Аргентине», — вспоминает Александров из УкрСиббанка. Сам Жоанье на запрос Forbes ответил, что в Украине его поразили бюрократия как на уровне банка, так и в масштабах страны, и мужество украинцев перед лицом кризиса.

Перед новым CEO поставили задачу очистить баланс и оптимизировать затраты. К началу 2010‑го на обесценившиеся кредиты приходилось четверть балансовой стоимости всех кредитов УкрСиббанка. Для сравнения: в банках, которые шведский Swedbank купил у Сергея Тигипко, на тот момент доля плохих кредитов превышала 50%.

Расчищать баланс Жоанье взялся с помощью продажи портфелей проблемных кредитов. «Они были одними из первых, кто начал это делать», — говорит бывший председатель правления банка Форум Ярослав Колесник. За 2010 год банк продал кредитов на 800 млн гривен, получив за них 25–50% номинальной стоимости. По мнению председателя набсовета банка Национальный кредит Андрея Онистрата, отсутствие конкурентов на первых этапах позволило УкрСибу продавать относительно дорого. «Европейское агентство по возврату долгов», которое участвовало почти во всех тендерах УкрСиббанка, предлагая дисконт в 90%, ничего не смогло купить.

В 2011 году УкрСиб начал выставлять на продажу крупные лоты: около 0,6–1 млрд гривен. Наибольшим спросом пользовались ипотечные кредиты. Основным их покупателем стал Дельта Банк, всего он приобрел в УкрСиббанке кредитов почти на $1 млрд за 14% номинальной стоимости. Также долги УкрСиба активно скупали Альфа‑Банк и коллекторские агентства. Только за 2011-й УкрСиббанк продал кредитов на 6,9 млрд гривен — около половины всего проданного банками. «Мы сохранили те кредиты, которые не показались нам совсем уж безнадежными», — подчеркнул Жоанье.

Избавившись от части кредитов, стали закрывать отделения. По итогам 2011 года сеть уменьшилась до 600 точек. Сокращение масштабов бизнеса стоило рыночных позиций — банк опустился с пятого на девятое место в списке крупнейших. Зато в 2012‑м вышел в прибыль и впоследствии избежал участи банка Форум, с которым на начало кризиса находился в похожих стартовых условиях.

Сегодня сравнительно небольшие масштабы — это скорее преимущество. На 1 октября 2014‑го показатели адекватности капитала и ликвидности УкрСиббанка были выше среднерыночных. Кредитный портфель выглядел лучше, чем у других иностранных «дочек», которые в 2006–2008 годах участвовали в гонке кредитования. Безнадежных кредитов у УкрСиббанка — 2,63 млрд гривен, у Райффайзен Банка Аваль — 12,68 млрд гривен, у Укрсоцбанка — 19,03 млрд гривен.

Один из крупнейших проблемных долгов УкрСиббанк все еще  пытается вернуть. Речь идет о задолженности компаний Святаша на $100 млн, по которой УкрСиб возобновил сотрудничество с DCH. До недавнего времени все попытки призвать неплательщика к ответу были безуспешными. Письма нескольких банков к бывшему премьеру и УкрСиббанка к бывшему президенту не повлияли на ситуацию.

Сейчас, по словам Александрова из DCH, работа по этому кредиту продолжается. После смены власти позиции Святаша серьезно пошатнулись. Источник в УкрСиббанке рассказал Forbes, что компании бизнесмена уже согласились на реструктуризацию. В самих компаниях-должниках запросы Forbes проигнорировали.

Теперь УкрСиббанк никуда не спешит. Он остается универсальным банком, но делает ставку на сотрудничество с мультинациональными компаниями, в том числе с французскими корнями (такими как Auchan и Leroy Merlin). Если во время предыдущего кризиса BNP Paribas в финансовых отчетах уделял особое внимание Украине, то сегодня французы предпочитают не напоминать акционерам, что у них есть бизнес в нашей стране. Но и уходить с украинского рынка BNP Paribas не собирается. Французы были бы не прочь продать свою украинскую «дочку», но не по любой цене. Потенциальные инвесторы понимают, что этот банк стоит дорого, поэтому и не пытаются купить его. По информации нескольких инвестбанкиров, due diligence УкрСиббанка никто не проводил.

Жоанье регулярно летает отчитываться в Париж, каждую вторую пятницу месяца проводит полтора часа за кофе с одним из сотрудников центрального офиса банка, которого подбирает HR‑департамент, и с умеренным оптимизмом рассуждает об Украине. «Украинцев отличает то, что они действительно хотят сделать лучше свою страну, банковскую систему и самих себя», — констатирует он.

ТЕГИ: УкрСиббанкФорбсАлександр Ярославский
Если вы заметили ошибку, выделите необходимый текст и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редакции.
powered by lun.ua

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Загрузка...
Loading...

Корреспондент.net в cоцсетях