Олег Попов, гендиректор СКМ, крупнейшей в стране частной компании, - об отношениях с ее собственником Ринатом Ахметовым, рекордном приумножении ее активов и образовании для собственных детей, - в интервью Александру Пасховеру в № 42 журнала Корреспондент от 28 октября 2011 года.
В
центре Донецка, в маленьком бизнес-центре размещается компания, размах деятельности
которой позволяет ее собственнику Ринату Ахметову вот уже пять лет возглавлять
ежегодный рейтинг самых богатых украинцев.
Согласно
июньскому исследованию Корреспондента, состояние донецкого миллиардера достигло
$ 25,6 млрд. Это рекорд всего постсоветского пространства. Кто же преумножает
все эти сокровища? Олег Попов и его команда.
41-летний
генеральный директор Систем Кэпитал Менеджмент работает в компании со дня
основания и по праву разделяет ответственность за ее благополучие.
В
финансово-промышленную группу входят более полутораста компаний
металлургической, машиностроительной, энергетической, финансовой, транспортной,
телекоммуникационной, медийной, аграрной, фармацевтической отраслей. Полный
список тяжело писать, еще утомительнее читать.
41-летний генеральный директор Систем Кэпитал Менеджмент работает в компании со дня основания и по праву разделяет ответственность за ее благополучие
В
2010-м, в сравнении с предыдущим годом, СКМ стремительно богатела. Чистая
прибыль увеличилась более чем в восемь раз, достигнув отметки $ 850 млн. А уже
в первом полугодии 2011-го чистая прибыль одного лишь Метинвеста, который
входит в группу СКМ, составила $ 1,14 млрд. Таким образом,
компания Ахметова стала самой рентабельной сталелитейной корпорацией Европы.
В
беседе с Корреспондентом Попов, управляющий одним из мощнейших промышленных
холдингов Восточной Европы и самым крупным частным работодателем страны, посетовал,
что испытывает кадровый голод, боится за отечественную систему безопасности
труда и с тревогой наблюдает за тем, как медленно развивается внутренний рынок.
- Кризис
не кризис, а СКМ всегда самый расторопный покупатель активов. До какого размера
вы собираетесь расширяться?
- Мы же не покупаем раз в месяц что-то.
Да, в прошлом году у нас самым большим нашим приобретением стал комбинат имени
Ильича. В этом году мы в составе группы других инвесторов пришли на
Запорожсталь и будем стараться приобрести там контрольный пакет. Обе покупки
вписываются в нашу стратегию строительства вертикально интегрированной компании.
До какого размера? Если мы говорим про
Украину и берем металлургию, набор активов, который можно купить, - он
ограничен. Ведь если мы говорим о металлургии, то эта отрасль глобальна и
конкурировать там приходится на глобальном уровне.
- Насколько
я представляю себе завершенный вариант вертикально интегрированной компании,
это когда она выходит на конечный продукт с высокой добавленной стоимостью.
- У нас всего 20%-я доля полуфабрикатов. Все остальное готовая продукция - лист,
арматура, рулон.
- А
машины, корабли, самолеты?
- Это уже не металлургия, это совсем
другие отрасли - автомобилестроение, авиастроение. Вы хотите, чтобы мы
производили машины, корабли, самолеты? Каждый должен заниматься тем, что умеет.
Если ты умеешь варить качественную сталь, то занимайся этим.
- Займитесь,
например, судостроением. Для этого в Украине есть база.
- Я думаю, что нужно научиться делать
одно-два дела хорошо, а если мы будем делать все...
- Хорошо.
Я вас не буду уговаривать.
(Смеется.)
- 80% вашей металлургической продукции
уходит на экспорт. Из всей валюты, которая приходит в Украину через внешнюю
торговлю, металлургия занимает 34%. Таким образом, жизнь страны и курс гривни
напрямую зависит от вашей выручки. Когда сталь дорожала, как это было в первом
полугодии, валюта плыла в Украину, гривня крепла. Но вот сейчас цены упали,
спрос в Европе и США просел, Китай уже сам варит около 60% всей мировой стали,
и все это означает для нас, что гривня под серьезной угрозой обвала.
- Валютные
курсы - они же зависят не только от поступления валютной выручки металлургов.
Есть еще и другие факторы. Например, есть еще и импорт. Правильно?
- Импорт
у нас существенно превышает экспорт, и это еще одна зона риска.
- Давайте заниматься
энергоэффективностью. Будем экономить валюту. Вы читали наш рейтинг
энергоэффективности? Если цифры не врут и рейтинг составлен по правильной
методике, то цифра потенциальной экономии впечатляет. $ 16 млрд в год [потерь
из-за неэффективного использования энергоресурсов]. Сколько мы в год закупаем
газа? Под 40 млрд кубометров. Вот если каждую 1 тыс. умножить на $ 400,
посмотрите сколько выйдет?
- Выйдет
$ 16 млрд.
- Да, именно эта сумма. Если мы будем
работать над эффективностью, то мы станем энергонезависимы и не будем тратить
лишнюю валюту.
- Отличная
идея. Но ведь за год-два этого не сделаешь. А валютные колебания чувствительны
сегодня. И когда экспортно ориентированная экономика становится такой зависимой
от одной отрасли, такая экономика очень уязвима.
- Мы только за развитие новых отраслей,
мы только за развитие внутреннего рынка. Если у нас станет расти внутренний
спрос, мы будем только рады. Но мы не можем его развить сами, в одиночку.
- Вот
тут и выплывает важная роль малого бизнеса.
- Я согласен. Мы, когда открывали шахту
в Америке, американцы очень быстро все посчитали. Мэр города говорил нам: "Вы
создадите 600 рабочих мест. Это супер. В Америке 10% безработицы, нам эти
рабочие места очень нужны. Плюс к этому - мы посчитали - опосредовано вы создаете
еще 3 тыс. рабочих мест. Где? В основном в малом и среднем бизнесе".
Вопрос вот в чем: кто-то у нас это
считает? Мэры городов об этом даже не задумываются. Мы на следующий год
поставили для себя задачу, чтобы понять самим и показать тем же мэрам, да и
всему обществу: ребята, смотрите, крупный бизнес не такой уж плохой, как о нем
говорят. Если есть крупный бизнес, конкурентоспособный, если крупный бизнес
развивается, то он способен генерировать значительное число каких-то бизнесов
для малых предпринимателей вокруг себя. Мы хотим просто посчитать эти
возможности [сколько благодаря крупному бизнесу открыто малых предприятий] с PricewaterhouseCoopers.
- В
одной из крупнейших промышленных экономик мира, в Германии, более 50% ВВП дает
малый бизнес, в Украине эта цифра - что-то около 10%. В чем причина?
- Смотрите, в Германии - там же не было
коммунистов. Там был предпринимательский дух. Его там не убили. А у нас
предпринимательский дух прятался по подвалам и подпольным цехам. Там [на
Западе] не было Ленина, не было Сталина, там не сажали за предпринимательство.
А у нас как было? Секса нет, предпринимательства нет, инициативы нет.
- К
вопросу отношения власти и бизнеса. Многие компании, включая ваших коллег,
например АрселорМиттал, жаловались на тотальные проверки предприятий, которые
просто мешают работать. Многим не возвращают НДС. А как у вас обстоят с этим
дела?
- Ну, послушайте, уже 11 лет будет в
этом году, как мы занимаемся бизнесом. При любой власти у нас очень много
проверок. Потому что в государстве есть очень много контролирующих органов. К
нам приходят пожарники, санстанция, налоговая и т. д. Если власть наплодила
столько этих контролирующих органов, то они должны что-то делать. И они должны
куда-то ходить. Вот они и ходят к бизнесменам. К нам они тоже ходят.
- Часто?
Вот, например, у того же АрселорМиттала в 2008 году было 1.750 проверок. А у
вас?
- Не назову точное число, но, думаю,
точно не меньше, если взять все бизнесы группы.
- Вам
вернули НДС?
- Мы прозрачны для налоговой, все налоги
платим своевременно. Так что каких-то больших проблем с возвратом НДС у нас
никогда не было.
- Означает ли тот факт, что компания принадлежит Ахметову, что власть проявляет к
вам снисхождение или даже покровительство?
- Никакого снисхождения и никакого
покровительства. Да они нам и не нужны. Мы изначально решили, что не будем
строить бизнес на каком-либо административном ресурсе. Потому что такой бизнес
не будет конкурентоспособным, не будет сильным, будет зависимым.
- Как
и кто принимает стратегические решения в компании? Какова роль главного
акционера - Ахметова?
- Обо всех важных решениях я, конечно
же, его информирую. Мы дискутируем, обсуждаем. Но решение в любом случае
принимаем в компании.
- У
СКМ есть бизнес в разных странах.
- В основном эти бизнесы принадлежат
Метинвесту. Несколько шахт в Америке, где очень высокая производительность
труда, прокатные заводы в Италии, Великобритании, Болгарии и сеть продажных
офисов. По-моему, ничего не забыл.
- В
чем ментальное различие ведения бизнеса в этих странах?
- Мне, например, нравится, что в Америке
люди нацелены на результат. И менеджмент, и сами рабочие. В наших реалиях, на
заводах в Украине, такой культуры еще нет. Нам еще необходимо это развивать. У
нас в Украине много талантливых и трудолюбивых людей. Просто отношение к работе
пока родом из прошлого. Мы же не можем поменять менталитет людей за пять или
даже за десять лет. Хотя и стремимся двигаться в этом направлении. Начав с
самих себя, с менеджмента.
- Просто
там от результата зависит благополучие рабочего, зарплата, а у нас, видимо,
нет.
- Там есть не только пряник, но еще и
кнут. Если менеджер или рабочий в Америке не покажет результат, его просто
уволят. В Америке с увольнениями очень просто.
- А
итальянцы? Мне рассказывали, что они довольно жесткие ребята и не мыслят на
долгосрочную перспективу. Они нацелены на быстрый результат.
- Мне кажется, итальянцы очень на нас
похожи. Только еще больше отдыхают. (Смеется.) А что касается нас, то у нас нет
задержек с карьерным ростом [как мотивация производительности труда] и ростом
заработной платы в результате такого роста. Зарплата в группе в два раза выше,
чем по стране. А вот людей, готовых работать и профессионально расти,
по-прежнему не хватает.
Если взять группу, у нас работают
порядка 200 тыс. человек. Есть определенный набор дефицитных специальностей,
где мы испытываем голод. Почему? Люди, которые умеют что-то делать, - они
достаточно мобильны. Они могут поехать работать за границу. И едут.
- На
кого у вас спрос?
- Технарей не хватает. Не хватает
проектных менеджеров. На шахтах большой дефицит проходчиков. Они поэтому
достаточно много получают. У них в среднем 16 тыс. грн. зарплата. Для того
чтобы их подготовить, нужно время, учителя, учебные комбинаты и специальные
программы. Мы строим учебные комбинаты. Наше образование немного оторвано от
действительности.
- Немного
- это еще комплимент.
- Не хватает специалистов по технике
безопасности. Безопасность - это наш приоритет. Потому что у нас особо опасное
производство, в металлургии и добывающей отрасли. Я сам из семьи шахтеров,
знаю, что это такое. Нам нужны люди, которые умеют построить систему, наладить
контроль. А в нашей системе образования даже таких кафедр нет.
Вот мы в 2004 году купили за $ 264 млн
Павлоградуголь. Там была огромная задолженность перед бюджетом. Задолженность
по зарплате - около $ 20 млн. Людям не платили несколько месяцев, и все были
очень злые. Зарплата была 1 тыс. грн., что по тому курсу - $ 200. Что такое
техника безопасности, было напрочь забыто. У людей не было одежды, не было
средств индивидуальной защиты. Они должны были сами покупать все это на рынке.
А денег нет. Я скажу, что изменилось. На 40% увеличена добыча, а зарплата у
людей в среднем $ 720.
- Где
получают образование ваши дети? За границей?
- Один уже за границей. Старший. Учится
в школе недалеко от Лондона. Потом пойдет в университет.
- Какая
специализация? Чем он хочет заниматься?
- В таком возрасте очень трудно
определиться, чем ты хочешь заниматься. Он хочет быть или юристом, или
экономистом.
- Николай
Янович [Азаров, премьер-министр Украины] сказал, что нам не нужны юристы, у нас
их полно.
- Если мы говорим о количестве, то
согласен. Но я так скажу: качественных юристов и экономистов у нас очень мало.
- У
вас есть свой бизнес?
- Нет. С самого начала мы договорились с
акционером, что у меня таких побочных, собственных бизнесов не будет. Во
избежание конфликта интересов. Да и физически это невозможно.
- Не
появился ли вкус к своему бизнесу?
- Понимаете, есть определенный склад
характера. У меня такой характер, что вряд ли из меня выйдет предприниматель,
бизнесмен. Я, когда начинал, то я работал очень много, можно было одуреть. Не
скажу, что сейчас меньше работаю, но я научился расставлять приоритеты.
Выработал умение делегировать [полномочия]. Некоторым людям нравится говорить,
что они работают по 16 часов в день. Мне не нравится. Должен быть баланс.
Работа это не смысл жизни. Это дополнение к чему-то еще.
***
Этот материал опубликован в №42 журнала Корреспондент от 28 октября 2011 года. Перепечатка публикаций журнала Корреспондент в полном объеме запрещена. С правилами использования материалов журнала Корреспондент, опубликованных на сайте Корреспондент.net, можно ознакомиться здесь